Carrièreadvies: leiderschap in transformaties – Rutger Bruijnen

Advies 1

Leg de lat hoog

Rutger Bruijnen komt uit een ondernemersgezin en wist al op jonge leeftijd dat hij iets met marketing en sales wilde doen. Hoewel de automotive-sector tot zijn verbeelding sprak, trad hij niet in de voetsporen van zijn opa en vader, die allebei een dealership hadden. Hij was vooral geïnteresseerd in het commerciële spel op een hoger niveau en kwam daarom bij Procter & Gamble terecht.

Die omgeving beviel zo goed, dat Rutger er zeventien jaar bleef. Zijn geheim om je zo lang niet te vervelen bij een werkgever: zelf steeds nieuwe initiatieven aandragen. “Zo kreeg ik steeds meer verantwoordelijkheden, werd mijn scope steeds groter en kon ik al die jaren blijven leren. Die continue uitdaging heb ik wel nodig: het zit echt in mij om de lat continu hoger te leggen en dingen beter, sneller en groter te willen maken. Dus zo werk ik ook nu bij Kramp.”

Advies 2

Schaal successen steeds verder op

De eerste zeven jaar bij Procter & Gamble leerde Rutger de kneepjes van het commerciële vak – marketing, sales en category management. De laatste tien jaar ging dat met name over de as van digital en e-commerce, op het snijvlak van de categorieën waar Procter & Gamble actief was, en de landenorganisaties in Europa. Dat speelveld heeft in die tijd een enorme ontwikkeling doorgemaakt.

Rutger: “Toen ik in dat segment begon, stond e-commerce binnen FMCG nog in de kinderschoenen. Binnen Procter & Gamble was ik letterlijk als eerste verantwoordelijk voor e-commerce, en kon ik af en toe rekenen op de hulp van vrijwilligers uit andere teams.”

Rutger’s opdracht was breed gedefineerd: ‘winnen met e-commerce’. “We begonnen met onderzoek, hypotheses testen en resultaten vertalen naar bepaalde basisprincipes en het helder definiëren van ‘winnen met e-commerce’. De elektrische apparaten van Braun en Oral-B zaten als eerste in de adoptiecyclus. Dat gaf ons de ruimte om veel te leren en capabilities op te bouwen die later van toepassing bleken voor de andere categorieën.” Door de successen steeds verder op te schalen en uit te breiden, werd Rutger uiteindelijk regionaal en lokaal verantwoordelijk voor ruim twee miljard business.

Advies 3

Durf je comfortzone te verlaten

De overweging om Procter & Gamble uiteindelijk te verlaten was een mix van privé en professioneel. “Mijn vrouw heeft ook een commerciële carrière en we waren allebei werkzaam in Genève. In die tijd kregen we daar drie kinderen, inmiddels zijn het er vier. Na tien jaar besloten we terug naar Nederland te gaan, zodat we dichter bij vrienden en familie woonden en onze kinderen voor een deel op konden laten groeien in Nederland.”

Ook op het professionele vlak was Rutger toe aan een grote nieuwe uitdaging. “Ik kon drie dingen doen. Eén was meer van hetzelfde, maar bij een andere FMCG-speler. De tweede optie was om binnen tech aan de andere kant van de tafel te gaan zitten, bij een online-retailbedrijf bijvoorbeeld. En de derde mogelijkheid was een business waar ik niet zoveel vanaf weet, die in een transformatie zit. Een onderneming waarvan ik voel dat ik er iets kan bijdragen, ook al is het een avontuur om te ontdekken wat en hoe. En dat was uiteindelijk Kramp.”

Advies 4

Trek erop uit om je in te leven

Kramp is Europa’s grootste groothandel voor de agrarische sector. Het bedrijf verkoopt onderdelen voor tractoren en andere agrarische machines en installaties. Deels via dealerships, maar ook steeds vaker rechtstreeks via het eigen online platform Maykers. Rutger: “Ik wist weinig over de agri-sector en heb nog niet eerder gewerkt in wholesaling of de aftermarket. Door de business van mijn vader was ik wel bekend met de dynamiek van dealerships. Ik voelde me aangetrokken tot de cultuur die aspecten van een familiebedrijf en private equity combineerde. Maar het contrast tussen de organisatie waar ik vandaan kwam en waar ik terecht kwam, had niet groter kunnen zijn.”

Rutger bereidde de overweging of hij de stap zou wagen goed voor. “Toen ik nog in Genève zat ben ik op mijn motor gestapt en tussen de velden en weilanden op zoek gegaan naar dealerships. In steenkolen Frans knoopte ik gesprekken aan om te begrijpen hoe hun wereld werkte en of ze Kramp kenden. Toen we terug in Nederland waren heb ik dat veldonderzoek voortgezet. Ik kwam bij verschillende boeren aan de koffietafel om te vragen wat hen bezighield, hoe ze hun geld verdienden, hoe ze aan hun onderdelen kwamen, hoe hun businessmodel eruit zag, wat hen ’s nachts wakker hield, dat soort vragen. Het was me niet zozeer te doen om Kramp, maar wat voor gevoel ik er zelf bij had om daar te staan, in de modder en de klei.”

Rutger werd vooral getroffen door de ondernemingsgeest van het boerenbestaan. “Vaak hebben boeren niet één of twee, maar wel zes of zeven verschillende revenue streams. Bijvoorbeeld akkerbouw, een paardenpension, verhuur van opslagruimte, zonnepanelen, een windmolenpark en het handelen van land. En dat soms zonder zelf personeel in dienst te nemen. Dat is denk ik vrij bijzonder. Je hoort het al, ik werd mega-enthousiast van die gesprekken.”

Advies 5

Maak een ruime planning om je grondig in te werken

In januari 2022 begin Rutger als CCO bij Kramp. Hij is daarbij internationaal verantwoordelijk voor Sales, Customer Service, Sales Development, Marketing, Product Management, Procurement en Digital Commerce. Kramp bevindt zich op dat moment – en nog steeds – in een grootschalige digitale en organisatorische transformatie. Aan de voorkant betreft dat de digitalisering van verkoopkanalen, en aan de achterkant de inrichting van processen en de samenwerking tussen de commerciële teams en het inhouse tech-team van ruim tweehonderd fte.

Over zijn landing zegt Rutger: “Je komt eigenlijk in een rijdende trein met een hele grote scope. Gelukkig kreeg ik de eerste maanden de ruimte om de organisatie goed te leren kennen. De mensen, de strategie, de processen, zowel internationaal als lokaal…”

“We spelen in verschillende categorieën en hebben met veel afdelingen te maken. Het kost tijd om dat allemaal te kunnen overzien en in vierentwintig landen klanten, leveranciers en de eigen organisatie te bezoeken. Als ik in de eerste weken beslissingen had moeten nemen, dan waren dat misschien niet de juiste geweest. Dus die waren beter belegd bij mijn team dan bij mezelf, zodat ik me kon focussen op het begrijpen van de business, de value chain, onze klanten, en onze leveranciers.”

Zijn advies voor anderen die een dergelijke overstap maken is dan ook om de tijd te nemen om het speelveld te begrijpen. “Als je je in veel verschillende dingen moet verdiepen, kun je die tracks beter na elkaar inplannen dan parallel. Dus bijvoorbeeld eerst product management, daarna procurement, daarna de digitale kanalen… Uiteindelijk is de valkuil dat je toch te snel te veel wilt oppakken, terwijl je dat beter rustig kunt faseren.”

Advies 6

Wees je bewust van je eigen meerwaarde.

Rutger heeft heldere ambities over welke impact hij wil maken op de organisatie. “Er ligt een duidelijke visie en strategie over wie we zijn en waar we naartoe willen. Daar wil ik persoonlijk drie dingen aan toevoegen. Het eerste is dat we wat meer geïntegreerd denken. In termen van omni-channel in plaats van alle individuele kanalen, maar ook over de verschillende klantsegmenten die we bedienen. Over een paar jaar ben ik trots als we een holistische aanpak hebben voor hoe we onze klanten bedienen, welke kanalen we inzetten, hoe we dat voor verschillende klantgroepen differentiëren en dat de ervaring van alle klanten – eindgebruikers en dealers – naadloos is.”

Advies 7

Laat de techniek voor je werken

Zijn tweede ambitie voor Kramp ligt op het gebied van digitalisering en standaardisatie van het werk. “Omdat we heel ondernemend zijn, zetten we veel innovatieve initiatieven op. Maar als die niet gestandaardiseerd worden, gaat dat je in de weg zitten wanneer je snelheid wilt maken met een digitale transformatie. Wij bouwen onze eigen digitale platforms from scratch, maar een digitale transformatie is niet alleen wat je ziet aan de voorkant. Het gaat ook om de interne processen, tot en met de connectie met leveranciers. Daar zit nog megaveel potentie. Hoe kunnen we gebruik maken van de kennis die onze mensen in hun hoofd hebben, en dat verrijken met technologie en uiteindelijk de technologie het werk laten doen? Daar zie ik nu de eerste vruchten van.”

Advies 9

Vind de juiste balans tussen innovaties starten en afronden

Rutger’s derde ambitie voor Kramp is het denken in value proposities beter te verankeren. “Wat zijn de zaken die echt belangrijk zijn voor de business en onze klanten? En hoe kennen we daar ook de juiste resources aan toe? Als je zo ondernemend bent als Kramp, moet je soms meer focussen op finishen dan op starten.”

Hij wijdt uit: “Enerzijds hebben we mensen die al decennia bij Kramp werken en de industrie in- en uitademen, anderzijds komt er veel jong talent met nieuwe skillsets binnen. De wisselwerking daartussen zorgt voor allerlei creatieve ideeën en initiatieven. Dat is geweldig, maar als organisatie kun je natuurlijk maar zoveel aan, voordat je tegen bottlenecks aanloopt. Dat betekent dat we selectiever moeten zijn in welke projecten we starten, en meer van start tot finish denken. Dus eerst bestaande prioriteiten tot een succesvol einde brengen, en daarna pas nieuwe projecten opstarten.”

Advies 10

Houd externe factoren goed in de gaten

Het speelveld waarin Kramp zich bevindt, wordt getekend door veel ontwikkelingen. Denk bijvoorbeeld aan verduurzaming, elektrificatie van landbouwapparatuur, robotisering en precision farming. Ook de Europese en lokale politiek zijn natuurlijk van grote impact. “Nieuwe maatregelen vertalen zich rechtstreeks door in de investeringsbereidheid wat betreft materieel en onderhoud.”

Daarnaast ziet Rutger een consolidatiebeweging op verschillende niveaus “Je ziet schaalvergroting bij boeren. Er zijn steeds minder boeren, maar niet per se minder landbouwgrond. Datzelfde zie ik bij dealers: er zijn steeds minder dealerships, maar de partijen die er zijn, worden groter en professioneler. Dat komt doordat de boeren voor het gemak vaak kiezen om met minder partijen zaken te doen. Ook voor de dealerships is het logisch om sourcen zo veel mogelijk te centraliseren, om procurement en invoicing te integreren. Uiteindelijk maakt het consolideren van orderstromen ook duurzamer transport mogelijk.”

En dat brengt hem bij het derde punt: ook op wholesale-niveau is consolidatie aan de gang. “Onze toegevoegde waarde als Kramp Groep is dat we in staat zijn om grotere investeringen te doen op data, digitalisering, automatisering en op het assortiment dat we bijvoorbeeld in huis hebben. Dat is hier overigens een heel anders spel dan binnen FMCG. Een deel van ons assortiment roteert heel snel, maar we hebben ook veel slow moving goods. Neem bijvoorbeeld een specifiek onderdeel voor een trekker dat maar zelden kapot gaat. Dat onderdeel ligt misschien wel twee jaar te wachten op een order. Toch houden wij het op voorraad, want onze propositie is dat als het voor 6 uur besteld is, we het de volgende ochtend leveren. Dat is de value die wij toevoegen: de trekker kan snel weer terug het veld op.”