Verantwoordelijkheid, persoonlijk ontwikkelpad en gedeeld ownership

Welke vaardigheden en lessen uit jouw eerdere functies zijn voor jou van belang in deze rol?

“Ik heb bij elke werkgever iets unieks geleerd en dat komt nu allemaal samen. Bij Proctor & Gamble was dat het kennismaken met sales en teamleiderschap, bij Vodafone Australia het internationale aspect en het feit dat het een snelgroeiende start-up was. Bij Ahold leerde ik hoe een groot professioneel retailbedrijf werkt, en ook weer het internationale aspect, door in Tsjechië aan de slag te gaan. Bij Jumbo draaide het om lef en ondernemerschap, en bij Rossmann maakte ik voor het eerst kennis met het directeurschap.”

“Maar ook uit mijn niet-werkende leven neem ik lessen mee,” voegt Ed toe. “Ik kom uit de Biblebelt, en hoewel ik daar allang weg ben, zijn sommige concepten die ik heb meegekregen nog steeds van belang. Zoals rentmeesterschap en dienend leiderschap. Ik wil niet de generaal zijn die door iedereen blind gevolgd wordt, maar de eindverantwoordelijke collega in een team van mensen die allemaal ownership voelen en mij durven uit te dagen.”

Welke trends zie jij binnen retail?

“Een heel belangrijke trend is duurzaamheid. Dat heeft met wetgeving te maken, maar ook met overtuiging. Er wordt soms moeilijk over gedaan, in het bedrijfsleven en in de politiek. Maar zo ingewikkeld hoeft het allemaal niet te zijn. Het heeft met verpakkingen te maken, met ingrediënten, met vervoer: dat zijn allemaal oplosbare problemen, als je er samen de schouders onder zet. Je hebt een beetje wil nodig, een beetje geld en een beetje afstemming.”

“Een andere ontwikkeling is de blijvende krapte op de arbeidsmarkt, gecombineerd met automatisering. Die automatisering heeft óók menskracht nodig, in tegenstelling tot wat vaak gedacht wordt. Onze webshop, onze app, onze systemen: het moet allemaal vlekkeloos lopen, niet alleen om transacties te voltooien, maar ook zodat ons merk in de klantervaring overeind blijft en klanten blijven terugkomen.”

De derde grote trend die Ed benoemt is transparantie. “Klanten weten meteen of wat je doet strookt met wat je zegt, en kunnen dat ook direct controleren. Bijvoorbeeld als het gaat om prijzen. Menig kant staat in de winkel op haar of zijn telefoon te kijken of een aanbieding niet elders goedkoper is. Dat vraagt van ons dat we continu bij de les blijven.”

Hoe kun je je, als merk en als professional, op deze trends voorbereiden?

“Natuurlijk zijn er trends, maar tegelijkertijd is het belangrijk de kern in het oog te houden: een betrouwbaar en scherp geprijsd assortiment. Iedereen wil goed voor zichzelf en het gezin zorgen, en uiteindelijk draait het daar bij Kruidvat om. We maken het dus ook niet ingewikkelder dan het is, en laten ons niet afleiden door trends. Dat gezegd hebbende, proberen we ons natuurlijk te richten op de grote ontwikkelingen die eraan komen of die er al zijn.”

“Daarom is het extra belangrijk dat wij goede relaties onderhouden met onze leveranciers. Alle partijen willen weten waar ze aan toe zijn, waar ze in kunnen of moeten investeren en waar ze aan moeten werken. Daarom werken we bij Kruidvat liever met langetermijncontracten en -plannen, van minimaal drie jaar, in plaats van met jaarplannen. Sowieso natuurlijk als het om ons eigen merk gaat, maar ook wat betreft A-merkleveranciers. Niet elke keer weer onderhandelen over elk dubbeltje, maar van elkaar weten wat je kunt verwachten, doen wat je belooft, en je leveranciers zien als partners met wie je een commerciële planning maakt. Die stabiliteit is van belang voor onze omzetgroei, duurzaamheid en menskracht.”

Is leiderschap veranderd in de afgelopen decennia?

“Ja – drastisch. Vroeger was een leider iemand die alles wist, heel duidelijk richting gaf, en naar wie altijd geluisterd werd. Dat werd toen normaal gevonden en geaccepteerd, gerespecteerd ook. Als een leider dat nu doet, dan komt diegene er vaak achter dat zij of hij in haar of zijn eentje staat te leiden. Je moet nu volgers hebben.”

“Dat heeft bij Kruidvat ook het verschil gemaakt. Wij hebben een brede groep van zo’n zestig mensen verantwoordelijk gemaakt voor de strategie. Zij hebben samen nagedacht over onze grootste uitdagingen en kansen en een driejarenplan gemaakt, dat de directie vervolgens heeft bekrachtigd. In een regelmatige rapportagecyclus kijken we waar we staan en waar we moeten bijsturen. Nu voelen dus zestig mensen zich verantwoordelijk voor de strategie en de uitvoering, in plaats van alleen één directeur. Het is niet meer mijn plan, het is hún plan en ze hebben allemaal ownership. Natuurlijk speel ik een rol daarin. Ik stuur bij, ik stel vragen en als er rare keuzes gemaakt dreigen te worden moet ik dat voorkomen. Maar ik ben onderdeel van een groep collega’s en mijn werk is eenvoudiger geworden, want ik hoef niet elke keer uit te leggen waarom de strategie zo briljant is. We doen het samen.”

“Ik benoem ook altijd dat we collega’s zijn – ik sta gewoon op de payroll, net als andere werknemers. Zo wil ik ook gezien worden. We hebben een cultuur waarin we alles tegen elkaar kunnen zeggen. Ik wil graag een team dat me scherp houdt. Ik maak ook fouten, in communicatie, of in keuzes, maar dat is bespreekbaar en we kunnen samen veel oplossen. Ik heb daarin ook veel aan het moederbedrijf A.S. Watson. Het rapporteren aan het hoofdkantoor houdt me scherp, evenals het contact met peers bij zusterbedrijven in het buitenland. Ik leer door veel om me heen kijken.”

Wat is ervoor nodig om CEO te worden?

“Om te beginnen is het handig als je die ambitie juist even los kunt laten. Het streberige, mezelf willen bewijzen en daartoe kunstmatige deadlines stellen, heeft mij weleens in de weg gezeten. Ik had echt een lijstje voor mezelf. Ik wilde voor mijn veertigste directeur zijn. Maar daardoor was ik ongeduldig, te weinig bezig met het hier en nu, en ook minder ontvankelijk voor kansen of ontwikkelingen. Daar word je geen betere leider van. Doelen stellen is natuurlijk zinvol, maar wees ook bereid je pad te bewandelen en te accepteren dat alles zijn eigen tempo heeft.”

Natuurlijk heb je wel een bepaalde skillset nodig om dingen voor elkaar te krijgen. “Daarvoor is het handig om je in de breedte te ontwikkelen. Ik heb er dan ook nooit moeite mee als mensen bij Kruidvat aangeven ergens anders heen te gaan. Ik heb zelf in dertig jaar bij vijf werkgevers gezeten: overal valt iets te leren.”

Hoe blijf jij je ontwikkelen als CEO?

“De afgelopen jaren is het Kruidvat enorm voor de wind gegaan. Natuurlijk ben ik daar trots op. Ik voorzie de komende jaren dat die groei wel iets gaat afvlakken. Dat is ook prima. Er komen weer nieuwe uitdagingen aan, en dat houdt het interessant. Van AI tot verduurzaming, er zijn genoeg concrete strategische zaken waar we een stip op de horizon voor nodig hebben. Ik probeer daarbij te genieten van het moment, en een combinatie te vinden tussen flexibel en koersvast zijn. Je moet een beetje kunnen meebewegen met wat er gebeurt, maar tegelijk voet bij stuk kunnen houden en de richting duidelijk blijven aangeven.”

Wat adviseer jij je eigen kinderen?

“Doen wat je leuk vindt, je passie volgen. Ook als dat – op papier – niet de beste kansen oplevert. Een leuk leven is een belangrijk doel op zich. Tegelijkertijd moet je ook niet verwachten dat elke dag leuk is. Een baaldag, een vervelende taak, een tegenslag: dat hoort erbij. Zolang de meeste dagen leuk zijn, zit je goed. Pas wanneer de meeste dagen niet meer leuk zijn, is het goed om je af te vragen wat je moet veranderen om die balans weer te herstellen.